Постановка методики и технологии бюджетирования. Результатом постановки методологии и технологии финансового планирования и бюджетирования является комплект нормативных документов, включающий:
Положения о финансовой структуре, о расчете финансового результата, классификаторы статей управленческого учета, бюджетных планов, регламент составления бюджетного плана, должностные инструкции участников бюджетного процесса и т. д.
Технические задания на дополнительную настройку систем автоматизации — АБС, бэк-офисов, внутренней бухгалтерии, а также тиражной системы финансового планирования и бюджетирования.
Важно, чтобы подготовка технических заданий на настройку автоматизированных систем выполнялась на основании положений, регламентов и инструкций, утвержденных на уровне руководства предприятия. Такой подход позволяет сократить сроки настройки систем и подготавливает почву для их быстрого внедрения в промышленную эксплуатацию.
При подготовке этих документов выполняется исследование не только бизнес-процессов, но и систем автоматизации, применяемых на предприятии. Состояние систем автоматизации существенным образом влияет на состав и очередность внедрения модулей системы бюджетирования. Например, можно выбрать одну из моделей управленческого учета:
Методом трансформации бухгалтерского учета, когда управленческий баланс, финансовый план, бюджет активов и пассивов и другие управленческие отчеты подготавливаются «перекладкой» данных Главной книги бухгалтерского учета (используются состояния лицевых счетов и проводки), а также выполнением над ними управленческих корректировок.
Методом позиционного учета, когда перечисленные выше управленческие отчеты подготавливаются на основании информации о договорах, сделках, графиках платежей, поступающих из бэк-офисов. При таком подходе выполняется лишь сверка управленческого учета с данными бухгалтерского учета.
Комбинированным методом, когда различные показатели управленческих отчетов рассчитываются по первому или второму методу. На практике комбинированный метод встречается в торговых компаниях чаще всего.
Несомненно, что ведение управленческого учета методом позиционного учета дает более точную картину, но накладывает высокие требования к системам автоматизации бэк-офисов. Ими должны быть охвачены все хозяйственные и бизнес-операции предприятия. Также при эксплуатации этих систем должны строго выполняться требования по регистрации операций в соответствии с едиными правилами. На практике почти не встречаются предприятия, в которых бы удалось полностью построить позиционный учет. Причина этого кроется в недостатках систем автоматизации бэк-офисов и плохо поставленной технологии работы с ними. Поэтому при выборе метода ведения управленческого учета для каждого предприятия индивидуально определяется доля операций, учитываемых позиционным методом, а это в свою очередь определяет индивидуальные для каждого предприятия состав и очередность этапов внедрения.
На каждом предприятии в той или иной мере степени актуальности имеются документы, регламентирующие выполнение финансового планирования и бюджетирования. При внедрении системы, автоматизирующей эти процессы, требуется их ревизия и приведение «в порядок». Эту работу могут выполнить сотрудники предприятия самостоятельно, но не стоит пренебрегать при этом и услугами внешних консультантов. Их участие в работе может быть разным — от разовых консультаций до выполнения полноценного консалтинга по постановке управленческих технологий. Польза от работы внешних консультантов особенно проявляется в следующих случаях:
Планово-экономическая служба и служба, отвечающая за управленческий учет, — разделены. Нет единства мнений среди руководителей бизнес-направлений по вопросам трансфертного ценообразования, принципам распределения общих затрат предприятия, расчета финансовых результатов. В этом случае внешние консультанты являются своеобразным «громоотводом», позволяющим достигать консенсуса по этим вопросам.
Требуется рассмотреть различные варианты моделей, технологий и способов решения частных задач, возникающих при постановке системы бюджетирования и управленческого учета с целью выбора среди них оптимального. В этом случае внешний консультант, обладающий опытом выполнения подобных проектов на различных предприятих, может служить компетентным источником информации.
Необходимо обеспечить точное соответствие документов, регламентирующих финансовое планирование и бюджетирование с техническими заданиями на настройку автоматизированных систем. В этом случае внешний консультант, обладающий знаниями в обеих областях, также поможет сократить время при подготовке этих документов.
На практике этот этап занимает от 2 недель до 3 месяцев — в зависимости от размера предприятия и степени участия внешних консультантов.
Выбор системы автоматизации. Существует разные подходы к автоматизации бюджетирования в торговых компаниях. Можно разработать собственное решение на основе MS Excel-Acsess. А можно использовать готовый программный продукт: бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования или прикладное решение на основе Хранилища данных.
Специфика управления торговым предприятием накладывает отпечаток на IT-инфраструктуру. Поэтому, выбирая решение для ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ", мы четко сформулировали требования к системе автоматизации ведения бюджетов, которые учитывали особенности торговых компаний. Система должна:
Иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство предприятия и устранить проблему противоречия данных в подразделениях компании и филиалах.
Обеспечить гибкую настройку бюджетной модели предприятия. Изначально требовалось автоматизировать индивидуальную бюджетную модель, которая уже была разработана специалистами компании. Мы знали, что модель будет часто меняться, поскольку предприятие реагирует на изменение рынка. Поэтому система бюджетного управления должна оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента.
Обеспечивать сбор и консолидацию первичных данных из различных учетных систем. Каждое из подразделений компаний использует свою автоматизированную учетную систему. Чтобы вести бюджеты в центральной базе данных необходимо создать согласованную базу нормативно-справочной информации и обеспечить сбор и выверку фактических показателей исполнения бюджетов из различных учетных систем.
Обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных. Изначально мы планировали собирать данные бухгалтерского учета вплоть до первичных документов. Предположительно объем поступающих данных составляет 10Гб в год. Таким образом, система должна обеспечивать обработку массива данных порядка десятков Гб без потери производительности при работе на сервере средней стоимости.
Обеспечивать обмен данными c удаленными подразделениями. Система должна поддерживать сбор плановых и фактических данных по бюджетам из удаленных подразделений по существующим каналам связи, поскольку высокоскоростной доступ в Интернет является сложной и дорогостоящей задачей.
Предоставлять знакомые пользователям инструменты ввода бюджетных данных. Удаленные подразделения участвуют в планировании наравне с центральным. Чтобы не переучивать персонал на местах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомыми пользователю инструментами. Идеальный случай, если это будет MS Excel.
Обеспечивать ведение управленческого учета. Первичный учет на предприятиях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. А собственникам и менеджерам для определения, скажем, прибыльности бизнеса необходимы данные управленческого учета. Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данные управленческого учета. Это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.
Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.
Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов. Бюджет по своей природе многомерен, и интересно анализировать, например, доходы и расходы в разных разрезах: по центрам финансовой ответственности, видам деятельности, статьям бюджетов, проектам, продуктам и т.д. Не менее важно получение консолидированных отчетов и показателей. Аналитические отчеты должны поступать к руководству холдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы не загружать IT-службу. Мы считали, что будет эффективно использовать для этих целей OLAP-средства.
Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системы в крупных торговых организациях России. Для нас было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемы компании и имел положительный опыт их решения.
Надо сказать, что на предприятии уже был опыт автоматизации бюджетирования своими силами. Первоначально разработанная специалистами компании бюджетная модель предполагала ведение только бюджета движения денежных средств. На тот момент это была актуальная и наиболее понятная в методическом плане задача. Для ее автоматизированной поддержки было разработано решение на платформе MS SQL Server 7.0. Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов, документов в Word или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную и вводились в систему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбран MS Excel. Отчеты создавались по мере поступления требований от пользователей. Спустя два года стало очевидно, что созданная нами система не справляется с возросшим потоком информации и требованиями топ-менеджеров. Не удовлетворял большой объем ручной работы по сбору данных и трудоемкость создания новых отчетных форм. Кроме того, этот опыт позволил существенно расширить бюджетную модель предприятия, которая теперь нуждалась в автоматизации. Встал вопрос: переписывать существующую систему с учетом новых требований или обратиться к поставщикам программного обеспечения и найти программный продукт, удовлетворяющий нашим требованиям? Было принято решение пойти по второму пути.
Для выбора системы автоматизации бюджетирования на предприятии была сформирована группа из специалистов финансовой службы, главного бухгалтера, руководителя ИТ-службы, двух аналитиков. Руководство группой осуществлял финансовый директор. Такой состав позволил учесть мнения всех заинтересованных участников бюджетного процесса, а высокий статус руководителя проекта обеспечил оперативное решение всех возникающих вопросов, как при выборе системы, так и позднее, на этапе ее внедрения.
Начали с того, что, опираясь на требования компании, составили анкету о программном продукте, которую разослали всем потенциальным поставщикам. По результатам анкетирования сначала была отвергнута мощная ERP-система с функциями бюджетирования. Она потребовала бы перестройки всех существующих бизнес-процессов под определенную модель, и лишила бы компанию мобильности, то есть возможности перестраиваться, закрывая одни направления деятельности (ставшие убыточными) и открывая другие. Очевидно, что в этом случае объем возможных переделок и доработок ERP-системы стал бы неприемлемым.
Специализированная система бюджетирования от западных поставщиков не удовлетворяла ряд выдвинутых требований предприятия: не поддерживала ведение управленческого учета, имела ограничения по уровням детализации первичной информации и предполагала сложную технологию интеграции с учетными системами подразделений.
В результате мы остановили свой выбор на программном продукте "Контур Корпорация" российской компании Intersoft Lab. "Контур Корпорация" базируется на технологии Хранилищ данных (Data Warehouse). Для интеграции с различными учетными системами использует динамические XML-форматы. В качестве средства выпуска отчетов применяются OLAP-клиенты: "Контур Стандарт" и "Контур OLAPBrowser".
Был принят во внимание успешный опыт внедрения этой системы в крупных торговых организациях. Кроме того, не последнее значение имело наличие модуля автоматической генерации Excel-шаблонов, с помощью которых достаточно просто обеспечивается сбор данных из удаленных подразделений.
Внедрение бюджетного управления. Работы по проекту планируется начать в сентябре 2008 года. А завершиться они должны в конце декабря 2008 года. Поскольку знания необходимо было формализовать и, возможно, скорректировать, была усилена проектная группа аналитиками поставщика.
Весь процесс внедрения разбит на три этапа:
1. обследование текущей технологии бюджетирования и разработка технического задания на систему бюджетирования;
2. настройка системы в соответствии с требованиями технического задания;
3. ввод системы в эксплуатацию.
Обследование и разработка технического задания. Обследование станет началом работы. Целью этого этапа является документирование бюджетной модели: описание финансовой структуры, выделение ЦФО, определение основных бюджетов и состава финансовых и не стоимостных показателей для оценки эффективности деятельности бизнес-направлений и др.
Обследование будут проводить специалисты поставщика в течение месяца. В результате будет разработан документ, в котором будут зафиксированы: иерархическая структура ЦФО, классификаторы статей бюджетов (движения денежных средств, доходов и расходов, инвестиций и управленческого баланса), а также состав показателей, которые должны рассчитываться на основе бюджетов. В бюджетную модель входят финансовые показатели, в том числе, абсолютный и относительный прирост прибыли и выручки, текущие и накопленные инвестиционные выплаты, изменение постоянных активов и капитала, коэффициент дисконтирования и чистый дисконтированный доход. Также необходимо определить технико-оперативные и другие не стоимостные показатели.
Результаты обследования согласовываются и утверждаются финансовым директором компании и являются основой для разработки технического задания (ТЗ) на настройку системы автоматизации. Создание ТЗ займет еще месяц. В нем описывается состав настроек системы бюджетирования, алгоритмы расчетов управленческого баланса и показателей, форматы более 25 OLAP-отчетов для контроля исполнения бюджетов и ключевых показателей эффективности.
Настройка системы. Настройка бюджетной модели в системе начинается параллельно с написанием и согласованием ТЗ. Работы будут выполняться в офисе поставщика и передаваться в интерактивном режиме в виде XML-файлов специалистам компании. В ноябре планируется передача всех настроек, а к середине декабря – Excel-шаблоны для планирования в удаленных подразделениях и динамические отчеты. Фактически, система бюджетного управления должна быть готова к опытной эксплуатации.
До начала работы с системой для главных бухгалтеров всех компаний компании будет проведено обучение. Им подробно расскажут о новой бюджетной модели компании и возможностях системы автоматизации для удаленного планирования бюджетов. Кроме того, финансовый директор ознакомит с регламентами ведения бюджетов. Будет установлено бизнес-планирование (на год с разбивкой по месяцам), оперативное планирование (помесячно) и ежедневный учет фактического исполнения бюджетов.
Ввод системы в эксплуатацию. Пилотное тестирование системы, продолжавшееся в течение месяца, планируется завершить к концу января 2008 года. В ходе тестирования компанией-разработчиком будут исправлены ошибки, без которых невозможен ни один крупный проект; оптимизирован процесс выполнения расчетов; повышена эргономичность пользовательских интерфейсов. Затем будет подписан акт приема-сдачи работ.
В процессе эксплуатации специалисты компании могут выдвинуть ряд пожеланий к системе автоматизации. Например:
повышение скорости ввода данных в шаблонах (проверка допустимости сочетания значений аналитических признаков, проверка обязательности и корректности заполнения полей);
контроль двойного ввода (проверка документов на предмет совпадения суммы и значения аналитических признаков);
улучшение пользовательского интерфейса.
В рамках соглашения поставщик обязуется реализовать эти пожелания в системе.
Схема решения. Схема решения выглядит следующим образом: в компании установлено Хранилище данных «Контур» с приложением «Бюджет холдинга», настроенным под модель бюджетирования, принятую в компании. Часть подразделений вводит данные непосредственно в систему. Удаленные подразделения первоначально заносят данные в Еxcel-шаблоны, причем, цифры и аналитические признаки только в строго определенные ячейки. Остальные ячейки защищены от редактирования. Это разграничивает права доступа пользователей и резко снижает количество возможных ошибок. Для доставки информации в Хранилище используется XML-формат.
В процессе сбора данных и их выверки проводится согласование и утверждение запланированных показателей. История обсуждения значений бюджетных статей между финансовым директором холдинга и удаленными подразделениями фиксируется в системе.
После утверждения плановых показателей запускаются процедуры расчета управленческого баланса на основании бюджетных документов, а затем комплекса финансовых и технико-оперативных показателей. Результаты исполнения бюджетов поступают из предприятий холдинга каждый день, и на их основе рассчитывается ежедневный управленческий баланс и значения показателей. Таким образом, руководители компании получают возможность оценивать финансовое положение компании, сравнивая запланированные значения показателей с фактическими.
Для контроля исполнения бюджета топ-менеджеры, специалисты финансовой службы и руководители бизнес-направлений, в том числе в удаленных точках, используют управленческие отчеты на основе OLAP-технологии. Это решение для корпоративного репортинга, которое мы получили вместе с системой бюджетирования, заслуживает того, чтобы остановиться на нем подробнее.
Не секрет, что написание отчетов по требованиям пользователей - это самая ресурсоемкая задача специалистов, обслуживающих любую IT-систему. Мы очень рассчитывали, что использование OLAP существенно поможет в ее решении. В нашем случае сложно было заранее оценить, сколько именно и каких отчетов потребуется. Тем не менее, 27 базовых OLAP-отчетов, которые были получены от поставщика, позволили нам обеспечить практически 80% запросов сотрудников компании.
Каким образом построено решение? Рабочие места специалистов компании оснащены OLAP-системой "Контур Стандарт". Эта система напрямую обращается к Хранилищу, извлекает данные и представляет их в OLAP-интерфейсах. На основе каждого базового отчета пользователи самостоятельно создают новые отчетные формы.
Удаленные подразделения, поскольку не могут обращаться к Хранилищу данных напрямую, получают отчеты по электронной почте в виде микрокубов. Микрокуб – это мобильный контейнер данных и OLAP-отчетов для их просмотра. Данные выгружаются в микрокубы из Хранилища данных. При этом они сжимаются в несколько десятков раз. На рабочих местах в удаленных подразделениях установлена система Контур OLAPBrowser. Открывая с ее помощью микрокубы, сотрудники работают с OLAP-отчетами: сравнивают лимиты и плановые значения бюджетов, проводят "план-факт" анализ для финансовых и натуральных показателей и др. Базовые отчеты для руководителей и специалистов отличаются степенью детализации. Руководители просматривают динамику показателей в разрезе ЦФО 2 уровня (предприятия в составе холдинга), бизнес-направлений, инвестиционных проектов. Специалисты могут углубиться вплоть до бюджетных документов и аналитических признаков. В результате подразделения получили удобные отчетные формы, и, вопреки распространенному мнению о сложности OLAP-технологий, их быстро освоили все пользователи. Они отмечают, что с переходом на новую технологию, существенно возросла скорость получения отчетов.
Кроме того, с помощью микрокубов мы решили еще одну сложную задачу, которую ставили изначально: передачу больших объемов данных в рамках распределенной структуры по существующим каналам связи.
Оценка результатов внедрения системы бюджетирования и перспективы развития ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ". После начала эксплуатации можно будет сделать выводы об эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии. В планах предприятии - отказаться от ведения бюджета движения денежных средств в собственной системе, поскольку существующая система полностью решает задачи казначейства.
Руководители предприятия планируют и оценивают бизнесы компании на основе ключевых показателей, сравнивая запланированные значения с фактическими. Таким образом, процесс стратегического планирования получиь необходимую информационную поддержку.
Финансовая служба сможет контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах предприятий холдинга.
Финансовый директор в реальном времени будет получать информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов.
Руководители бизнес-направлений смогут оценивать эффективность деятельности подчиненных подразделений. Будет возможность контролировать бюджеты инвестиционных проектов, анализируя причины отклонений и оперативно принимая решения о необходимых действиях.
IT-служба получит в свое распоряжение платформу для создания и развития управленческих решений. Применение клиентской OLAP-системы во многом снимет задачи по разработке отчетных форм. С этой точки зрения показательным является тот факт, что не придется нанимать или выделять отдельного специалиста для сопровождения системы бюджетирования.
В перспективе планируется построение корпоративного портала с подключением удаленных подразделений по VPN и обеспечение работы с системой бюджетирования в режиме реального времени.
Контроль деятельности предприятия будет осуществляться на основании Стандарта анализа исполнения бюджета и порядка формирования отчетов, который предусматривает формирование следующих отчетов:
- Исполнение производственной программы;
- Исполнение бюджета продаж;
- Исполнение бюджета закупки сырья и материалов;
- Исполнение бюджета закупки энергоресурсов;
- Исполнение бюджета оплаты труда;
- Исполнение бюджета условно-постоянных расходов подразделений;
- Анализ фактической себестоимости продукции;
- Исполнение бюджета доходов и расходов;
- Исполнение бюджета движения денежных средств;
- Бухгалтерский баланс.
Все отчеты формируются на основании данных бухгалтерского учета и предоставляются не позднее 15-го числа месяца, следующего за отчетным (кроме бюджета доходов и расходов, а также бухгалтерского баланса, предоставляемых 23-го числа).
Ежемесячные отчеты об исполнении бюджета рассматриваются и утверждаются руководством ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ".
Квартальные и годовые отчеты об исполнении бюджета рассматриваются и утверждаются Советом директоров ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ".
По результатам анализа отчетов об исполнении бюджета принимаются решения о внесении корректировок в деятельность предприятия, а также решения о премировании/депремировании сотрудников структурных подразделений предприятия в соответствии с "Положением о вознаграждении труда руководителей, специалистов и служащих".
Таким образом, руководство предприятия считает, что предложенная система имеет целый ряд достоинств и в настоящее время является одним из наиболее передовых методов управления предприятием, применение которого принесет серьезный эффект во многих областях деятельности ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ":
- В области финансового менеджмента этот метод будет единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
- В области управления коммерческой деятельностью этот метод заставит руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что будет способствовать лучшему знанию ситуации на предприятии, определению наиболее целесообразных и эффективных коммерческих мероприятий в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
- В области организации общего управления этот метод четко определит значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволит обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставит эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;
- В области управления затратами этот метод будет способствовать более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивать контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся;
- В области общей стратегии развития предприятия этот метод станет средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и будет сигнализировать руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем выявления отклонений фактических результатов от прогнозных показателей.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
